Dialogveranstaltung Maschinenbau: Zukunft gibt es nur qualifiziert?



 

Eine strategische Personalentwicklung und zukunftsorientierte Qualifizierungskonzepte sind ein wichtiges Handlungsfeld für betriebliche Interessenvertretungen im Zusammenhang mit einer nachhaltigen Sicherung von Arbeitsplätzen und Einkommen. Welche Berufsbildungsmaßnahmen wann und in welchem Umfang bei welchen Arbeitskräften durchgeführt werden sollen, um die für den Arbeitsprozess notwendige Qualifikation im Maschinenbau sicher zu stellen und um zukunftsfähig zu bleiben bzw. zu werden, sind wesentliche Fragen in der betrieblichen Praxis. Das Betriebsverfassungsgesetz bietet dabei mit dem § 92 Mitwirkungsrechte für den Betriebsrat, die er für eine betriebliche Qualifizierungsoffensive nutzen kann.

Die diesbezügliche Veranstaltung fand am 3.12.2007 mit 17 Betriebsräten unter dem Motto „Zukunft gibt es nur qualifiziert“ bei der Fa. SMS Demag in Hilchenbach statt. Eröffnet wurde die Veranstaltung durch den Vorstandsvorsitzenden Dr. Kay Mayland der SMS Demag AG mit einem Vortrag über das Unternehmen SMS. Tarifabweichungen seien für das Unternehmen kein Thema. Stattdessen sei „Besser statt billiger“ das innerste Bekenntnis der SMS Demag AG. Das Unternehmen setze auf profitables Wachstum und habe die Marktführerschaft inne.

SMS Demag setzt auf neue technologische Entwicklungen beispielsweise im Bereich Energie und Umwelt und investiert entsprechend in den nächsten Jahren in Technik und Personal. In Hilchenbach arbeiten 2200, in Düsseldorf 1200 Mitarbeiter. Gleichzeitig zeige das Unternehmen auch regionale Präsenz in den Wachstumsmärkten China und Russland – bei einer Exportquote von 95% sei dies überlebenswichtig. Das dritte wichtige Element der Unternehmensstrategie sei die ständige Verbesserung von Prozessen und der Kostensituation. Dabei käme es darauf an, die eingesetzten Ressourcen so optimal wie möglich einzusetzen. Dabei werden tatsächlich nur noch knapp 7% des erwirtschafteten Umsatzes in eigener Regie gefertigt. Dabei handele es sich um die Kernkomponenten, bei denen man „Weltspitzenklasse“ sein wolle und wo es sich um schützenswertes Know-how handele. Gerade die Wirtschaftsbeziehung zu China sei wegen der Angst vor Kopien jedoch eine schwierige Aufgabe. Wichtig sei bei der Gestaltung der Wertschöpfungstiefe auch, die Logistik für den gesamten Prozess im Griff zu haben. In diesem Zusammenhang seien Zahlen nur die halbe Wahrheit. Um an der Spirale nach oben drehen zu können, käme es darauf an, „Leute zu begeistern“. Aus diesem Grund setze SMS Demag auf einige nachwuchsbildende Maßnahmen.

Diese Maßnahmen stehen im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Personalentwicklungskonzeptes, das Anfang der Neunziger Jahre vom Betriebsrat aufgrund der Erfahrungen im Rahmen eines Sozialplanes eingefordert wurde. So wie der Vorstandsvorsitzende bekannte „lieber an einer Aufwärtsspirale arbeiten zu wollen“ so schilderte der Betriebsratsvorsitzenden Wolfgang Schlabach, dass er nach den ersten Erfahrungen damals auch kein Interesse gehabt habe, sein Leben lang „nur Sozialpläne zu verhandeln“. Stattdessen habe er sich zur Aufgabe gemacht, dafür zu sorgen, dass eine systematische und nachhaltige Personalentwicklung immer Teil der Unternehmensstrategie bleibt. Aus dieser Historie heraus ließe sich auch erklären, warum für die Betriebsräte von SMS Demag der „Tarifvertrag Qualifizierung“ zwar eine sinnvolle Einrichtung sei, letztlich jedoch hinter dem zurückbleibt, was im Unternehmen schon längst praktiziert würde. Ziel des Betriebsrates sei immer gewesen am Standort Hilchenbach über 2200 Beschäftigte und eine zukunftsfähige Beschäftigungsstruktur zu halten. Derzeit liest sich das für den Standort wie folgt: 650 gewerbliche Mitarbeiter, 800 Ingenieure, 200 Auszubildende, 90 F+E, 80 IT und etwa 380 im verwaltenden und Kaufmännischen Bereich. Seine Kollegin Petra Lux schilderte in der Folge wie der Betriebsrat derzeit ein Programm für die Gestaltung des demographischen Wandels im Unternehmen etabliert, um noch mehr Argumente für Nachwuchsförderung und Qualifizierung zu haben. Demnach führt der Betriebsrat abteilungsweise Alterstrukturanalysen durch um vor diesem Hintergrund und auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse Maßnahmen zu vereinbaren.

 

 

 

 

 

 

 

 

Typischerweise gibt es, das zeigt die Veranstaltung, zwei Wege über die das Thema Personalentwicklung in den Betrieb hinein getragen wird. SMS Demag ist ein Beispiel dafür, dass ein Betriebsrat gezielt das Thema Personalentwicklung zu seiner Sache macht und seine Aktivitäten im Wesentlichen daraus ableitet. Rolf Vieth von der Völker AG in Witten schilderte eine andere Herangehensweise. Das Unternehmen fertigte ursprünglich ausschließlich Krankenbetten und fühlte sich daher lange Zeit allein der Möbelindustrie zugehörig. Anfang der Neunziger Jahre beschäftigte das Unternehmen knapp 80 Mitarbeiter. Nach einer überwundenen Krise sind es nunmehr 280 Mitarbeiter. Völker entwickelte sich dabei zunehmend in Richtung Herstellung kompletter Ausstattungssysteme („Medizintechnik“). Im Verlaufe der Krise wurden mithilfe einer Unternehmensberatung Reorganisationsprojekte angegangen, die zu einer Produktivitätssteigerung von über 35% führten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor des Unternehmens sei es, die Wertschöpfungskette durchgängig in eigener Regie zu führen (man arbeitet beispielsweise nicht mit Speditionen zusammen, sondern macht die Auslieferung selbst). Dies hat im Endeffekt auch einen Mehrbedarf an Personal ausgelöst. Erst die damit verbundenen Reorganisationsmaßnahmen (Stichwort: Kaizen) haben letztlich eine Qualifikationsoffensive ausgelöst, die auch ungewöhnliche Karrierewege ermöglicht: der Beschaffungsleiter war ehemals ein Gabelstablerfahrer. Jeder Mitarbeiter verfügt über ein Qualifikationsprofil und Vereinbarungen über Qualifizierungsmaßnahmen. Mit dem Konzept, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen hat Völker Erfolg. Diesen Weg der Initialzündung durch Reorganisationsprojekte bestätigte auch Karla Kleinhempel von der TBS NRW vor dem Hintergrund ihrer langjährigen Erfahrung als Beraterin bei Qualifizierungsmaßnahmen.

 

 

 

 

 

 
 



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"Ein Stopp-Signal des Betriebsrates ist die Basis für unseren heutigen Erfolg. Wir haben nach anderen Lösungen gesucht als Arbeitszeitverlängerungen"
Werner Scherer, Deutz AG in Köln

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