Umsatz- und Beschäftigungswachstum dank kleinerer Einheiten



Der Betriebsrat der Voss Automotive GmbH hat die Einführung der Fraktalen Fabrik mitgestaltet
 

Auf dem Betriebsgelände der Voss Automotive GmbH in Wipperfürth ändert der Fluss Wipper seinen Namen zu Wupper. In der Arbeitsorganisation des Spezialisten für Leitungen und Verbindungen für Lastkraftwagen, Pkw und Maschinenbau hat es jedoch viel tiefgreifendere Änderungen gegeben: Seit dem Jahr 2000 ist die Produktion in so genannte Fraktale, also Fabriken in der Fabrik, aufgeteilt. Mitgestalter dieser radikalen, aber erfolgreichen Änderung der Arbeitsorganisation: der Betriebsrat.

Wesentliches Merkmal einer Fraktalen Fabrik sind die unabhängig voneinander handelnden Betriebsteile. „Bei uns gibt es für jede Produktgruppe ein einzelnes Fraktal, das jeweils in einer Fabrikhalle untergebracht ist. In jedem Fraktal stehen alle für die jeweilige Produktion notwendigen Maschinen und Anlagen zur Verfügung. Auch die Ingenieure und die Disponenten sitzen vor Ort“, erklärt der Betriebsratsvorsitzende Klaus Hörter. So werden die Wege kurz, die Hierarchien flach und die Produktion flexibler. Jedes Fraktal funktioniert dann als eigenständige Einheit, in der die Mitarbeiter Freiraum bei der Gestaltung ihrer Arbeitszeiten gewinnen und die Arbeitsabläufe frühzeitig an den Anforderungen der Kunden ausgerichtet werden können.

Ein früher Schritt in Richtung Fraktale Fabrik war die Einführung von Gruppenarbeit in den Jahren 1992/93. „Humanisierung der Arbeitswelt“ bedeutete für den Betriebsrat immer mehr als nur bunte Schraubendreher. Der Firmenbesitzer hatte zunächst große Bedenken gegen die Einführung des Konzepts, das auch mit Unterstützung des Fraunhofer-Instituts entwickelt wurde. Klaus Hörter erzählt: „Als der Chef im Urlaub war, haben wir in einer leer stehenden Fabrikhalle ein vollständiges Fraktal für die Produktion unserer Zulieferteile für ein Pkw-Modell aufgebaut. In einem Kaizen-Workshop mit Geschäftsführer, Produktionsleiter und Betriebsrat wurden innerhalb einer Woche die Abläufe absolut optimiert. An diesem Beispiel konnten wir den Chef nach seiner Rückkehr vom Konzept überzeugen und auch Vorbehalte in der Belegschaft zerstreuen.“

Denn auch für die Mitarbeiter bedeutete die Umstellung einen radikalen Schnitt: „Dass die alten Strukturen komplett wegfielen, bedeutete auch, dass es die bisherigen Arbeitsplätze nicht mehr geben würde. So wurden alle Stellen im Unternehmen neu ausgeschrieben und die Mitarbeiter mussten sich auf die gewünschten Arbeitsplätze neu bewerben“, so Hörter: „Ohne einen erheblichen Vertrauenskredit unserer Kolleginnen und Kollegen in unsere bisherige Arbeit (Gruppenarbeit, SAP-Einführung, Arbeitszeitfreigabe) hätten die nicht die Ärmel aufgekrempelt. Und ohne Produktivitätsverbesserungen lehnt sich das Management nicht so weit aus dem Fenster.“

Dass sich die Einführung der Fraktalen Fabrik gelohnt hat, zeigt sich allemal: Die Zahl der Mitarbeiter der Voss-Gruppe ist seit der Einführung im Jahr 2000 von 900 auf 1.400 gestiegen, der Umsatz hat sich in der gleichen Zeit verdoppelt – die Kunden wissen und profitieren von der großen Problemlösungskompetenz bei Voss. „Außerdem“ ergänzt Klaus Hörter, „ist die Zufriedenheit in der Belegschaft sehr hoch“. Die flexiblen Arbeitszeiten werden geschätzt. Seit zehn Jahren gilt die Devise: Jeder kann kommen und gehen wie er will, wenn sein Job, z.B. durch gegenseitige Absprache, erfüllt wird. Die Zeitkonten sind sehr freizügig. Das Entgelt ist überdurchschnittlich, es gibt in guten Geschäftsjahren Mitarbeiterboni. Und das hohe Maß an Eigenverantwortung wird besonders anerkannt – alles Folgen der Einführung der Fraktalen Fabrik. Der Schlüssel zum Erfolg ist ganz einfach, so Hörter: „Die Menschen müssen morgens gerne zur Arbeit gehen!“

 

 

 

 

 

 

 
 



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Andreas Wendland, Flender AG

"Ein Stopp-Signal des Betriebsrates ist die Basis für unseren heutigen Erfolg. Wir haben nach anderen Lösungen gesucht als Arbeitszeitverlängerungen"
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